Kim Scott 的整个职业生涯都围绕一个目标：营造一个员工热爱、团队协作良好的工作和氛围。后来长期在 Google 担任团队顾问的过程中，她了解了 Google 公司领导营造一个员工能从工作中感受到快乐的方法，那种快乐的氛围是那么浓厚，甚至一眼就能看到。

　　而在担任苹果大学资深教员的过程中，Scott 了解了苹果是不同作风，但是初衷一样：营造一个人们能发挥自己所有潜能并享受工作的。现在作为 Twitter、Shyp、Rolltape 和 Qualtrics 的资深顾问，Scott 将自己多年的经历心得凝练成了简单的几个字：彻底的坦率。

　　的横轴就代表 “直接挑战”，用 Scott 的话说，就是 “敢惹怒对方”。直接挑战他人对很多人来说都是很难做到的，因为说不好听的话就会显得没礼貌。

　　然而一旦你成为老板，你就必须要清楚哪些员工作做得好，哪些出问题了，这是你的职责所在。从上图可以看出 “彻底的坦率” 源于 “个人关心” 和 “直接挑战” 的结合。彻底的坦率常有好处的，它对事不对人。

　　在我看来，当员工工作做砸了的时候，员工不光是你的职责所在，它也是你的义务。2. 像Slack那样善用用户反馈

　　Slack具有最厉害的产品营销经验，只要使用过Slack的用户几乎都会成为它的粉丝。Slack的CEO Stewart Butterfield和他的团队是怎么做到这一点的呢？产品正式推出前，他们会进行一段时间的测试，在测试期间充分了解用户需求，搜集信息数据，为研发提供必要的用户数据支持。

　　我们会非常谨慎地利用从各个渠道获得的用户反馈信息，我们会认真整理校对、输入和搜集用户发给我们的所有信息数据。通过这种方法，我们可以真正做到以用户为核心，开发和优化他们真正需要和在乎的功能。此外，我们还会进行定量的统计分析，举个例子，我们经过统计发现，一旦一个团队使用Slack发送的信息超过2000条，他们就会成为Slack的用户。

　　了解了这个之后，我们引入了新的用户体验机制，让用户使用Slack发送的信息尽快达到2000条的这个临界值。事明，这个方法确实非常奏效。

　　学会授权是Quip COO Molly Grahan的经验。创业公司在发展早期，每个员工都很兴奋，大家都有忙不完的工作。

　　但随着公司的发展和员工规模的慢慢扩大，就会发生一件非常有意思的事情：大家会变得越来越紧张兮兮的。一个新员工加入之后，你心里难免会嘀咕：这个新人会不会抢了我的工作？如果他们工作做不好怎么办？我又该怎么办？

　　新员工加入公司后，难免会接手之前你做的部分工作，这时你的内心感受就像是一个小孩必须要将自己的乐高玩具和其他人分享一样，很不是滋味。随着公司规模的日益扩大，一定要学会授权和放权，这是成就一家伟大公司的必经之。

　　“在其它条件一样的情况下，跑得最快的公司总会赢。速度是一家公司的创始人所应具备的关键特质，在任何行业都是这样。我也相信，和锻炼与健康饮食一样，速度也可以成为一种习惯。”这是Upstart的CEO David Girouard的一个道理。

　　：何时做的决定比做的决定是什么要重要得多。在开始每项决策流程之前，都要考虑这个决策值得花多少时间和精力去做。在我看来，有些决策值得花很多天去进行辩论和分析，但大部分决策最多只需要花10分钟就应该可以确定。

　　不管你做什么事情，都要问自己这样一个问题：“这项工作为何不能更快地完成？”如果你能经常问自己这样的问题，并让它慢慢发展成为一种习惯的话，这对于整个公司的执行速度和效率都将产非常深刻的影响。

　　“如果一个计划可以立即强力执行，就算这个计划不完美，这也要好过一个下星期才能出炉的完美计划。”

　　First Round的管理合伙人Josh Kopelman发现在A轮融资中有这么一个现象：2015年获得种子轮融资的创业公司翻了两番，这让他们习惯性认为A轮融资也不会很难，于是为A轮融资金额设定了更好的期望值。然而他们不知道的是，正是轮的充裕资金使得未来A轮融资更。

　　为什么这么说呢？因为A 轮融资总数没变化，所以如果种子轮融资成功的公司数增加到四倍，这也意味和你在A轮融资种抢钱的竞争对手的数量也同样会增加四倍，融资难度可想而知。

　　如果问我怎么看，我认为应对这一趋势的关键是：创业者在获得最原始那笔资金后，要保持绝对地精简和考虑周到。我最近和一个不费吹灰之力就拿到种子投资的有才华的年轻创始团队共事。

　　六个月后，他们开始融 A 轮，终于对融资这件事的恐怖有所。他们融到了钱，但没拿到预期金额，难度比原来想的要大得多，而且用了好几个月才结束交易，用这个 CEO 话说：“种子融资超级快，然后进入 A 轮，我们的业绩数据开始被审问，这种感觉，就像小学毕业后直升大学，难度可想而知。”

　　在联合创立两家创业公司并将他们分别出售给甲骨文和Dropbox后，Jessica McKellar俨然已经成为科技界的一颗冉冉升起的耀眼科技明星。

　　在她为称道的诸多事迹中，人们对她高效的技术管理最为钦佩，作为一个多年中沉浸在编码中的她而言，要做到这一点其实并不容易。她在技术管理的过程中懂得了这样一个道理：

　　如果你已经由自己写代码转做技术经理，那么你就不要在想着自己去写代码了，虽然这会让你觉得自己没做什么实事。

　　务必牢记这一点：如果你能帮助团队中的每个人去快速提升自己并发挥各自最大的价值，你通过这种方式完成的工作量将会呈指数级增加。

　　你需要为团队制定具有高影响力和冲击力的项目去做，同时要确保符合他们各自的兴趣、期望创造的价值和希望的成长线。如果能做到这样，团队中的每个人在工作中都会充满动力和。

　　此外，还要让经验丰富的员工与经验比较欠缺的员工在工作中进行合理搭配，以老带新，定时请经验丰富的员工做经验分享，帮助年轻同志成长。

　　在现有招聘规则的影响下，创业公司特别是科技创业公司想要招到合适优秀的人才其实常困难。有些应聘者从简历上看非常完美，但实际中他并不适合待在创业公司。

　　Koru的创始人兼 CEO Kristen Hamilton认为，想应聘科技创业公司的人应该具备这7项素质：韧性、个人影响力、团队合作、主人翁意识、好奇心、追求精准、行为举止优雅。

　　Hamilton还总结了一套如果通过在面试中巧妙提问来辨别面试者是否具备这些素质的方法。这七项素质适用于所有的招聘，但是每个公司都是独一无二的，每个工作岗位需要的人才也不相同。

　　每个创业公司需要依据自己公司的类型和实际情况，结合这七种素质创造出最适合自己的招聘系统和策略。

　　增长不单是指用户获取，用户获取实际上只是实现可持续增长的第一步。Facebook的增长黑客Meenal Balar将增长概括为下面这四个关键步骤：

　　的每一步都是的。以用户获取为例，产品度、app占用容量和价格因素都会影响用户获取。用户获取很大程度上与理解目标人群发现和向别人分享某款产品的行为习惯有关，你需要将产品用户获取策略与人们的习惯相符。

　　同样的道理，“激活”意味着要快速对产品的用户体验中的不合理之处作出反应，将用户的不适感降到最低。对于开发者来说，弄明白了用户与产品互动的方式以及他们为何喜欢它，激活用户就顺理成章了。她产品团队可以在交互设计中提升最受欢迎的功能的优先级。

　　研发人员如何顺利转做技术经理？David Lofteness对此有丰富的经验。他带领过很多研发人员成功转型做技术经理，他在工作实践中总结出一套系统的理论：为新上任的技术经理准备的为期 90 天的过度计划。90天计划分为三个阶段：

　　Lofteness的90天计划不仅适用于研发部门，公司其他部门员工都可以按照这样的方法找到自己最为理想的职业发展道，最后所获得的将会远超大部分人的预期。

　　Loftenes表示，技术经理是一个全新的工作，别认为自己懂一点管理知识、做一点管理工作就能称自己为一位经理了。当你成为经理之后，每一个人的工作幸福度、工作效率在很大程度上都取决于你。你对工作结果负有直接的领导责任，不过你不能直接做那些工作。

　　自从2013年开始，AltSchool的CEO Max Ventilla就一直致力于重新定义教育。为了实现这一目标，他吸取了自己在Google多年工作的经验，并学习和借鉴了Google在行业内备受推崇的绩效评估系统。

　　他在Google的工作经历让他：所有公司，不管在哪个发展阶段，都可以从正规的绩效评估中收获良多。于是Ventilla对Google的绩效评估系统进行了一定程度的调整，让它更适合创业公司。

　　他认为，每年评估一次并不适合创业公司的实际，因为创业公司一切变化都太快，因此做年度评估基本没用。创业公司为了更好地进行产品迭代，需要及时获取各方反馈，所以他将一年一度的评估改为每个季度一次评估。这么做也许在别人看来太过复杂，万事开头难，他们考虑的不是眼前利益，而是长远目标。

　　他亲自验证，在每一季度的评估中对绩效评估系统进行迭代更新，目前已经主导了10多次的绩效评估，通过从评估中收集大量数据，不断缩短每一次评估所需时间，确保绩效评估能跟上公司的发展。

　　“创业公司要想将官僚主义作风在萌芽状态，最好的方法之一就是让大家依据原则办事，而不是依据政策。

　　这是Airbnb的工程副总Mike Curtis的经验。随着创业公司规模的不断扩大，日益滋生的官僚主义作风会严重阻碍公司的发展，因此Curtis的这条对创业公司很有借鉴意义。下面举一个Airbnb的例子：

　　如今的原则：假如这笔开销是从你自己的账户支出的，而你为这笔开支是否有意义犹豫再三，这时你就需要提前向经理审批确认。

　　我曾开销审批流程繁琐的困扰。Airbnb过去的开支政策也非常的、不灵活：不论金额多少，所有开支都必须要得到提前审批。

　　所以他对原来呆板的开支审批政策进行了调整，定了这样一个原则：以500美元为界限，低于500美元的开支无需提前审批，超过的需要提前审批。调整后的结果？开支金额并没有随之增加，不过却节省了很多时间和精力。

　　原则确定后，大家都遵循原则办事，做那些对公司是有利的事情。为了营造人人为公司考虑的文化，既需要正向的强化引导，也需要公司内群体的压力。

　　Adam Pisoni曾是Yammer的联合创始人兼CTO（现在是Always Be Learning的CEO），他深知打造一个能够快速响应的公司的重要性。如何抛弃呆板的计划，去及时响应客户提出的真实需求？

　　这就需要一个看似违反直觉的：“未来一旦变得不可预测，效率就会变成你的敌人。为了更好地理解这句话，可以参照下图：

　　为了打造一个能快速响应的公司，你需要将上图中带颜色的三个钉向右移动，不过要记住，它们是相互影响的。在图的左边，这是一个保密性极严和确保严格计划和绝对控制的公司，想象一下你在这种情况下是如何处理应对一个问题的。

　　再看图的右边，这是一家公司透明度很高、授权程度很大、实验空间很足的公司，想象一下在这样的公司应对同一个问题会有怎样的不同。相信你已经看出快速响应能力的重要性了。

　　Chris Holmberg是一位拥有20年指教经验的高管培训师，他培训过的既有创业公司的创始人，也有跨国公司的高管。用他的话来说，他是在构建一种能够解决任何问题的全新思考模式。

　　他的核心是：每天花15分钟进行反思训练，在一个绝对安静的地方进行真正的反思。如何反思？他以“它”、“我们”和“我”这三个视角来审视这个世界，然而问自己这些问题：

　　“它”视角：每天开始后，你是否一个一个完成工作清单上的所有工作？你是否做了重要但不紧急的工作？

　　“我们”视角：你是否为那些你每天与之打交道的人们增加了新的价值？和你交流后，他们是否得到了所需的帮助、是否更有动力、更富智慧和？你是否确保每次都能清晰沟通，为他人带来了价值，同时也实现了自己的目标？

　　“我”视角：你是如何管理自己的精力和心情的？方法包括健身、健康饮食、充足的睡眠，这些和工作一样重要。如果不照顾好自己，谈何帮助他人。

　　每周快结束时，Hoalberg都会让自己的花一个小时时间重复的训练。不过这是对过去的一周的总结，以及对未来一周能出现的挑战和机会的展望。

　　Gibson Biddle是一位产品管理专家，他亲手打造的品牌公司包括Chegg、Sega和Mattel，而Netflix是他最成功的品牌作品。在早期，打造这家公司的品牌不仅是要找办法推销Netflix的“品牌承诺”，更要找到能够将全新的商业模式表述清楚的语言，并将这种表述语言。让人一听到这样的语言表述就能联想到Netflix这个品牌。

　　例如，流（Streaming）这个词是人们之前从来没听说过的，Biddle通过不断的测试调整，让用户一听到流就联想到Netflix品牌。在Netflix，我们不断测试非会员注册页面，让品牌深入，提高了付费用户率。

　　测试中需要调整的东西非常多，包括了你用的语言、你的幻灯片以及一系列的 A/B 测试，直到让用户熟悉我们的品牌。

　　Jeff Lawson是Twillo的联合创始人兼CEO，他在构建公司文化和价值观方面有着丰富的经验。为了改变以往公司价值观模糊不清的现象，他总结出重新构建公司价值观所要经历的三个阶段：陈述、实践和改变。Twilio有9条价值观，每一条的表达都非常精确。

　　这9条价值观中的每一条都以动词开头，每一条都在5个字以内，它们中的每一条都是。Lawson发现，这种精简、可执行的语言描述的效果非常好，操作性也更强。

　　举个例子，“正直”这个品质是比较模糊的，为此，他将“正直”换成了“耍小聪明”，这样一来，所有人的内心都有了警戒，效果也会更好。

　　根据自己多年的市场品牌工作经验，他总结出了一套简单但强大的品牌营销框架，她已经利用这个框架帮助超过30家创业公司确定公司的目标（purpose）、定位（position）和个性（personality），简称3P，而确定这三大内容是打造一个知名品牌的关键一步。

　　确定品牌目标（purpose），只需做好这个填空题就行：“对于你的公司而言，如果________，这个世界将会变得更好。”

　　品牌定位（position）则是那个让你独一无二的特质，且是能让你的目标用户联想到他们已经知道的东西。

　　品牌个性（personality）则是你给别人的印象，它和你向用户传达的内容关系其实并不大，它和你的表达方式关系更大，它体现在你的声音中，也体现在你的字里行间里。

　　公司的品牌是你对公司目标、定位和个性深思熟虑过后产生的结果。不妨按照上述方面尽快确定公司的目标、定位和个性，从而更好地打造公司的品牌。

　　Kamo Asatryan是创业圈的名人，他是为数不多的研究过上百个移动应用并对它们的工作机制进行过深入科学地思考的人。通过研究，他还对这些产品如何通过改变来实现更快的增长有自己独到的见解。

　　经过总结，他发现要想实现快速增长，他们需要做的就是确定那个最重要的关键指标。为了确定这个关键指标，他开发者在下面的两个填空题里填空，两个空格要填同样的词：

　　如果我们的_____ 实现了增长，在其它指标都没有变的情况下，我们的公司依然能够运行地非常好。

　　如果用户刚开始使用你的应用，这种行为就发生的话，想不成功都难。其它指标都应该成为这个最重要的指标的字指标或者一部分。将公司的发展战略围绕这个最重要的关键指标展开。

　　在产品管理方面，Michael Sippey 绝对算是这个领域的专家，在 2012 至 2014年期间，他在 Twitter 担任产品副总裁。对于如何获取有价值的用户反馈这个问题，他根据自己多年的经验将其总结为 “最重要的一条原则 + 三个步骤”。他的这些经验对大部分公司的创始人和产品负责人都非常具有借鉴意义。

　　至少安排 30 场拜访用户的，否则你很难做出出色的产品。这条准则 Sippey 已经了 20 多年了。通过与用户交流，了解用户遇到的问题，同时向他们描述你可能会开发的用来解决他们的问题的产品。这项工作没有做完之前，不要着手急着开发产品。

　　尽量动员各个部门的负责人都参与用户拜访；你不可能凭空独自就能想出一个创新性的产品解决方案，你必须让你的研发负责人、质量负责人、客服负责人和销售负责人和你一块参加用户拜访。

　　要专注于用户遇到的问题，而不是只顾着向他们兜售解决方案。你应该将用户真正关心的问题作为产品需求文档的指导内容。毕竟，产品成功与否取决于是否能解决用户的问题，而不是仅凭借好看的产品界面和时髦的概念。

　　Lloyd Tabb是数据可视化分析公司Looker的创始人。他在组建工程师团队时，会将根据各个工程师身上所能体现的“超级英雄特质”来对他们进行分类和管理。他认为这样做有利于他将各个明星工程师的独特能力和团队的能力区分开来。

　　“对于我而言，相比他们之前完成的工作，我更关心的是他们内心的驱动力是什么，这是每一个员工特质的一部分，也是他们之所以喜欢这份工作的原因。这也就是我所说的能让每个人强大的超级英雄特质。”

　　具有不同“超级英雄特质”的工程师所擅长的东西是不一样的，例如，具有“水行侠”特质的工程师擅长潜入深层API里去修复bug，具有“闪电侠”特质的工程师的开发速度特别快，具有“斯皮尔伯格”特质的工程师无需语言就能让软件进行交互。

　　根据Tabb的“超级英雄”分类体系，努力让你的工程师在各自领域发挥最大价值，为他们提供可以发挥自己超能力的。

　　Andy Jones 是在线理财管理平台 Wealthfront 的副总裁，主要负责产品的用户增长。在此之前，他曾先后在 Facebook、Twitter 和 Quora 担任产品经理和用户增长负责人，主要负责提升产品的活跃用户数。

　　他曾负责投放过超过 1000 万美元的在线广告，开发过每个月能发送 5000 万封营销邮件的邮件投递工具，共做过超过 400 次用于用户获取和留存的产品 A/B 测试。简而言之，他就是传说中的 “增长黑客”。

　　漏斗顶端（流量、率）×神奇瞬间（引起情感共鸣）×产品核心价值（解决实际的问题）=可持续用户增长。

　　漏斗顶端：谈及产品的用户增长，一个必须要问到的问题便是：这个产品是否能够获取流量并将其高效地为有价值的用途上？根据 Johns 的看法，这个变量其实更多是一种战术上的变量，在整个方程式中的重要性并不是那么明显。

　　神奇瞬间：这是用户在使用产品过程中产生的情感共鸣。在理想的情况下，这种神奇瞬间通常是刚开始接触产品和正在使用产品的过程中产生的。“我在 Wealthfront 就体验过这种神奇的瞬间。有一天，我一来，发现自己在 Wealthfront 上的理财投资一夜间帮我获得 3000 美元收益，这是在我没有做任何事情的情况下获得的收益。那时我突然意识到两件事情：一是，如果我有更多的钱放在 Wealthfront 上就好了，二是我应该全心投入到这个项目上 。”

　　产品的核心价值：这个因素直接影响到你的产品的市场规模、产品所要解决问题的合，以及你所做的产品 / 市场的假设的正确性。对于那些能够为用户带来 “神奇瞬间” 和产品核心价值确实存在的产品，这个漏斗的顶端会被自然而迅速地填满。

　　Chamath 能够熟练地运用这个方程式来判断一个产品是否有能力实现用户的可持续快速地有机增长。回想由我自己主导的每个产品的用户增长时，我发现我也在坚定不移地遵循这个用户增长方程式。

　　Nate Weiner是异常火爆的稍后阅读应用Pocket的创始人兼CEO。如果用一种动物来形容这家公司的话，蚂蚁再合适不过了，因为他们有一个共同的特点：他们身上承载的东西的重量是其自身的许多倍。

　　蚂蚁可以背负起远重于自身重量的东西，而Pocket也是一样，它仅凭借20个人就支撑起2000万用户，这些用户累计保存的文章和视频量超过20亿份。

　　Nate Weiner，在产品规模化增长的同时，还需要保持较小的团队规模。因为小规模团队在专注、公司文化以及团队信任方面比大团队更有优势。在不扩张团队规模的情况下，要想实现产品的规模化增长，就需要让平台和用户成为发展的关键。

　　首先，利用各种工具来提升用户活跃度，比如用户调研和版本测试；然后是创建一些简单的合作方式，让合作伙伴可以借助你的平台获得成长。“小规模团队的优势在于，它会促使你想办法让公司以外的人为你所用。

　　Mark Leslie是VERITAS的CEO，他在科技圈发现，以小吃大的案例屡屡上演。他总结出这样一个规律：轻便廉价的技术最终会取代庞大复杂和昂贵的解决方案。这在行业内屡次被验证。

　　作为创业公司，你会忍不住为你的产品开发尽可能多的功能，因为你手里有足够的资金，服务器成本也更低，你也有足够多的研发人员来做这项工作。而如果你能够克制得住这个冲动，这将成为你真正的竞争优势。

　　你的目标应该是为这个市场上的低端用户人群开发真正好用的产品，用一个简单、易用的产品解决他们的真实需求，而这正在传统大公司所忽视的一个市场。一旦有了很好的用户增长，一定要一鼓作气，直到可以和传统大公司正面对抗。

　　两年前，Nerdwallet的CEO Tim Chen决定重新组建一个团队。但是他必须首先招到最初的关键资深员工，这些关键员工可以帮助公司吸引其他合适的人才加入。

　　不过这对 Nerdwallet并不容易，因为公司的资金不太充裕，公司也没有被主流报道过，也没有著名的投资人做背书。

　　于是他开始分析自己所有可以利用的人脉资源，后来他将目光锁在了Florence Thinh和Dan Yoo两个人身上（他们两个后来分别成为公司的人力资源副总和运营副总，当然这是后话了）。

　　他知道他必须要想尽办法搞定这两个人，但有没有什么特别好的方法。为了约到他们，Time Chen 分别用电话约了二位，并分别说另外一位想加入公司，看你是否也愿意一块吃饭聊聊。

　　双方都很好奇为什么另外一位会想加入这家小公司，于是二人都同意赴约。后来三个人见面谈得很投机，他们两个人虽然后来都知道Time Chen耍了小聪明，但还是答应加入Nerdwallet。

　　很早的时候，Hackbright Academy的副总裁Angie Chang就发现，问问题其实是影响他人最好的方式。

　　举个例子，Angie Chang问了一个会议组织者为何台上没有女性嘉宾，后来他们联合创办了Women 2.0，这是全球最大的女性科技圈社群。为了塑造强大的个人品牌，Chang选择一对一的私下沟通，而不是靠大嗓门。

　　“影响”就是能让他人自己的并做出改变。她，在各种社交场合，一定要经常性说yes，这些小的决定和在习惯上做出的很小的改变都会帮助你慢慢建立起自己的个人品牌。

　　如果想利用你的影响力来推动一项工作或是影响公司进程，这就需要你在平日里持续努力增强个人影响力。选定合适的目标后，你需要用最平实的语言表述自己的期望和观点。每个人影响力的体现方式不同，也不需要相同。与众不同的影响力才能让影响力的效果最大化。

　　此外，要想积累个人影响力，不仅需要面对面的沟通技巧，也需要一定的写作技巧，这样可以更好地借此扩散你的影响力。

　　Jeremy Stanley是Instacart的副总裁，他利用数据分析彻底了传统的招聘流程，重新开发了一套招聘系统。新的招聘系统可以大大提升招聘的质量。这套招聘系统明确了可以量化的目标：

　　通过制定一个更好的招聘流程，不仅有助于识别优秀的候选人，还会降低人才流失率，同时还能减少在招聘上花的时间和精力。

　　Don Otvos在去年加入Datahug后，他开始着手变革销售和考核方式。他将重点从销售任务量转到交易完成率上。这样一来，考核重点不再纯粹以结果为导向，现在关注到了那些工作过程很努力但结果却并不乐观的销售人员。

　　这对于整个销售团队都意义重大。有些人销售很努力，但交易完成率很低。对于这部分员工，Datahug 的CEO Ray Smith ：你的失败案例其实是完全可以拿出来说的，不用遮掩。

　　大家都会看见我们面对失败的态度：我们不会选择掉销售员，而是尽可能多地给为他们提供帮助，让他们能获得最快的成长。

　　这样一来，销售团队中每一个人遇到问题都不会再遮掩，而会敢于提问，面对失败也会勇于承认。这样整个销售团队也会慢慢变得更好。

　　在三年时间里，Talenbin成功搞定微软、Facebook和UPS等一大批重量级的大客户，公司最后被 Monster成功收购。作为TalentBin的联合创始人，Peter Kazajy 总结了一套有效的销售策略。

　　其中第一步就是准备一套在销售过程中会用到的具有力的销售说辞，确保能迅速引起人们的注意力，并且能让他们对目前市面上的解决方案产生质疑，最终让他们相信如果不使用你们的产品对他们将是很大的损失。

　　确认要解决的问题：你想要解决的问题究竟是什么？哪些人会遇到这个？这些问题目前的解决方案是什么，效果如何？

　　解决方案：你提供的全新的解决方案的优势和与众不同之处在哪里？你提供的解决方案是如何解决这个问题的？

　　这三个步骤将是你的销售用语的框架。不过很多公司并没有意识到这个销售框架的厉害之处。 一旦你掌握了一套自己满意的销售用语，它将在销售、招聘、培训、案例分析和推介项目等工作上都将发挥重要作用。

　　Grace Garey现在负责运营一家非营利性健康慈善组织Watsi。Garey做的最成功的就是让用户通过这个组织获得一种独特的拥有感，并愿意主动帮组织宣传，通过这种方式留住和吸引高价值用户。

　　而要让用户有拥有感，有时最简单的方法往往是最有效的。举个例子，在 Universal Fund 这个慈善项目上，Garey 给捐款者发放不同的号码，越早捐款的人发放的号码越好。

　　用户非常喜欢这个新鲜的捐款方式，于是便争先恐后的捐款，此外，他们还将自己的号码纷纷晒在Hacker News和其他论坛上。人们总是希望拥有一些特别的东西，这些东西可能是虚拟化的财产，但对用户来说却很有意义。

　　Ruslan Belkin 公司首席数据分析师 DJ Patil 和MetaMind的技术副总裁Ruslan Belkin都认为：产品的完善并非一蹴而就的，它需要在一段时间里频繁地迭代更新。

　　最关键的是你要尽把最初产品开发完成并推出市场，也许它非常简陋，但是在这个版本的基础上，你的产品迭代更新有了基础，也有了所需要的关键数据来源。我们没法一次性就将产品做得完美，但我们有时间对产品进行迭代完善。

　　你手里面掌握的信息越多，产品的迭代更新速度就会不断提升。LinkedIn 的“你可能认识的人”功能以及 Twitter 的搜索功能都是这个道理。这两个功能都是花了好几年的迭代才发展到今天这样。

　　在开发Google Maps的过程中，他深刻体会到了创业公司要想传统巨头公司的，当时Google Maps面临的竞争对手是在市场上占绝对主导地位的雅虎黄页。

　　习惯的力量远超乎你的想象。你要面临的第二个问题是，和你想象中的不一样，很多人其实并不是很在乎你的产品是否比别的产品要好。你最隐秘、最坚定的竞争对手就是用户的漠不关心；

　　那么，如何才能在竞争中取胜呢？对于这个问题，Taylor根据自己从Google Maps 的最终成功和在开发Facebook 和 Quip 的过程中明白了两个非常重要的道理：

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