当茉莉格雷厄姆在 2008年 加入脸书公司之时,这个公司还十分充满朝气.仅有四百名员工负责向八千万用户提供服务,人们忙着快速行动,规则,因而公司文化还未被建立起来.格雷厄 姆受雇来帮助这项事务的进行------这不仅仅意味着向 公司的背景，更是一种方式,以便在不断扩增的员工群体中建立一种共同的未来图景和身份认同感。她通过两个提问开始了这项工作：

　　1) 我们在长大以后想成为怎样的人 2）我们如何和外人讲述在脸书工作的体验

　　从那以后，针对那两个问题的回答便成为了对 “脸书文化” 讨论的基础，最值得注意的是，讨论导出了 “黑客” 这个特定身份，这使得脸书成为了有别一般科技公司的强大集团，致力于将世界更加紧密相连。

　　在第一轮 CEO 首脑峰会上，格雷厄姆，作为一个在脸书管理着文化和就业品牌长达两年的人，日前顺利地运营着公司,先进的文字处理器 QUIP---谈论关于越早越快定义企业文化时，创业者需要些什么，以及在同时具有几十个鲜明的企业特征时，如何抓住重点

　　对于脸书和格雷厄姆而言，文化完全意味着对忠于公司的早期身份，并且给人们动力,以便在超速发展中保持创造性思维。因此她拉拢了尽可能多的人加入这个文化定义的过程 。

　　特 别得，她集合了在公司时间待得最长的那批人，把他们分成不同小组，询问他们如下问题：“你们在谈论这个地方时常会使用哪些词语？”“又一个单词明显地在这 谈话中缺席了，那便是黑客。” 格雷厄姆观察到：“我们在所有公司内的墙上写上这个单词，但没有人提出以此来形容脸书的特征。”

　　谨防着那些可能的负面的关于黑客这个词的暗示意义，公司长时间内避免使用它而选择类似 “企业家的” 之类并不同样有力的形容词 “但渐渐地，在之后的两年内，这个态度转换了。” 格雷厄姆说到，通向脸书总部的街道已在字面上被称为黑客之，校园中心也被称为黑客广场。

　　“这是一个很有趣的故事,因为我认为我们本可以完成一些事情,从而更快了解我们是谁.” 她说,她认为有三节课尤其能帮助创业者更快的定义自己的企业文化。”

　　第一课 公司形象建立在公司创立者的个人形象之上，百分之八十的公司文化特征将会由它的核心领导者来定义。

　　有 一些人会坐下并且说这是个多么好的想法,我想把我的全部人生投入在这件事情上.格雷厄姆说到,公司往往容易反映它的创建者的一切个人品质,他们的人格,他 们的长处和短处。因此，当你们怀有目的性的定义文化之时，第一，先看你们自身。如果你不是创始人。请回看一下公司的 CEO 和从公司的创立之初开始一直留到现在的员工们。

　　如果公司的创始人争强好胜，那么公司也会更加野心勃勃勇狠好斗。如果创始 人们喜欢条分缕析，数据至上。那么公司更倾向于做出一些中规中矩的决策。另一方面，如果一个创始人在做决策时太过优柔寡断，那么他们的创业公司可能很难快 速前进。如果一个创始人是一个设计师，那么公司制造产品的方式很容易受设计图纸影响。

　　“这可能听上去是显而易见的，但是对很多人而言，却不是如此。” 格雷厄姆说到，“无论如何，认识（或是对创始人的认识）是开始的第一步。它能引发很多在反思公司的 DNA 构成时非常有效的问题。最重要的是，这是对认识的一种锻炼。

　　如果你是一个创业者，想评价你自身，可以考虑问一下自己如下问题：

　　我的强项是那些?

　　我在哪方面很擅长?

　　那些东西使我和身边人区别开?

　　我是如何评价身边这些人的?

　　当我观察我的朋友的时候,有哪些他们所共有的品质?

　　我是如何做出我做过的最好的决策的?(回想一下最近做过的正确决策,你在决策前经过了哪个思维过程?)

　　我在哪方面不擅长?

　　“所有对这些问题的回答直接引导你找到那些定义你的企业文化的字眼.” 格雷厄姆说到.

　　作为一个创始人,那些使你和其他人区别开的东西变成为了你的公司的竞争优势.

　　你越早深入思考并能清晰表达那些使你独一无二的东西------也许这是一种态度,也许这是一项技能------你就越能从一个商业视角出发好好利用这些素质.

　　相似得,那些你在你朋友身上看中的品质,便是你在考虑雇用员工的时候需要特别注意的部分.” 是什么使我身边的人们如此不凡?你在还没同他人深入接触前如何发现那些特质?” 格雷厄姆说到,” 或者,找到那些会使你发狂的特征.努力在那群候选人中甄别出拥有这些特质的人,并且不要雇用他们.”

　　列举那些你不擅长事务对于定义你的企业文化和做雇员决定而言是具备重大意义的.” 如果你客观地看待你自己并且明白你不擅长管理,那你就应该去雇佣那些在这方面擅长的人才.那 么你如何找到那些在可以与你在能力上互补的人呢?”

　　如果你无法去做关乎文化的深入调查.在一个五到十人的团队中,并且每日不停奔忙着.找时间完成这项问题清单,然后写下你认为重要的素质.格雷厄姆说到:” 你在这项活动中所列举的素质会成为构建你的未来公司的基石.即便你回答完这些问题让后束之高阁,你总有一天要重新埋首于其中------当你已经雇用了所 有像你朋友一样的人,步入了第二阶段,还得不得不去想方设法让那些陌生人高效地合作.

　　第二课 把形容词串成一个故事

　　现在你已经有一长串形容你的企业的特质的形容词了.在哪方面出色,在哪方面欠缺,有待改进的部分,还有你理想中的合作伙伴.那事实上,你将如何利用他们?你如何确定这些问题能引导公司的成长?

　　“当亚马逊生产产品之时,他们在能够绘制出蓝本或者写一份说明书前,发表了一份新闻稿.” 格雷厄姆说道.” 他们第一步先花时间仔细思考了当他们出售产品之时他们想对世界说什么.以及他们打算如何阐释自己.”

　　至于企业文化本身,问题也许就在这两年内,你希望快公司如何描述你的企业文化.” 当你的规模还很小的时候,关注的焦点一直都是产品,产品,产品.但是其实,打造一个强有力的团队,营造一种很有感染力的企业文化在推销公司产方面扮演着更 重要也更长远的角色.” 格雷厄姆说到” 花一点时间写下你的故事.你支持什么,你希望大家如何评价你?”

　　你希望别人说你的创业公司和其他的有所不同，但是究竟是在哪一方面有所不同?请早点理清头绪。

　　在脸书文化的故事组织成章的过程里，几个关键点之一来源于保罗布克海特的一篇博文,他在 2009年 加入脸书,后者那时刚刚加入 friendfeed 的在线服务.他把” 黑客” 解释为” 应用哲学”---一种超越规则并促成伟业的能力.他也了一点，这个单词并不仅仅用于软件工程师，它也可以用来形容一切努力开拓自己擅长领域并且做出贡 献的人。

　　“当保罗写下那片博文的时候，他也同时编写了脸书的 DNA。” 格雷厄姆说到，“他在这个话题上表述得那样清晰明确，并且对此充满信心。因而这便成了马克扎克伯格和整个公司的拐点。我们从那之后才真正认领了黑客这个标签。”

　　一个：很容易写下一大堆陈词来形容你的公司。“我们第一次尝试写下的形容词可以用来描述任何一所公司。比如 “我们想雇佣那些聪明人，好学又有合作。” 即便我看了自己写的东西也昏昏欲睡，因为它实在是太无聊了。不要去复述那些所有其他公司都会写的

　　东西------去寻找类似 “革新性的” 或者 “有冲击性的” 词语。你只该去写你自己的故事，如果你真的想要标新立异并且引起争议。

　　你的公司的故事是其余一切的主心骨。

　　你的故事紧密关联着大量公司用例---尤其关乎雇用。因为你的故事会在一切职位描述中得到体现。

　　“早先时候，我得到了一条惊人的，说绝大部分的职位描述事实上并不十分真诚。” 格雷厄姆说到，“他们被这样写就就是为了让所有人在读后都觉得 ‘好啊！我一定是符合这些条件的人。我想要这个工作’ 之所以这会发生就是因为职位描述被写得就像 pitch 一般，简直就是贩卖这些想法给可能的候选人。”

　　“我得到的便是你应该为那些百分之百合适这项工作的人写职位描述。” 她说到。“你要让任何一个不适合这份工作的人感觉到 ‘哦，我的，我绝对不想要这个工作。” 同样的道理也体现在你对自己公司文化的陈述：当你拥有一个精巧的，特殊的，同时又具备争议性的公司故事的时候，它可以给你，从不应该雇用的员工类型到 解决争端的方式的一切引导。”

　　故事不一定要很长，格雷厄姆强调。“它可以仅有四句话，一个段落，或者只有三个价值观。” 格雷厄姆说到。“但是你需要它作为公司是怎样，或不是怎样的。” 格雷厄姆说到。“它也同样需要能够给你提供那些可以在新闻发布会，招聘会，产品公告，以及全体大会上可以重复使用的话，去强调你们公司的定位，目标群体， 以及动机。”

　　当脸书公司第一次开始发展的时候，马科扎克博格花时间询问其他的 ceo 关于他们早先在微软，苹果和其他公司时，如何确定公司文化并且向别人解释在此处工作的意义。他得到的最好的几条意见之一便是写下一条简明的清单，关于 “成为脸书公司一员” 的条件

　　这据说耗费了他十分钟，他所写完的清单是这样的：

　　高智商

　　目的性很强

　　对于成功的极度渴望

　　争强好斗

　　近乎完美主义的高要求

　　喜欢纷乱多变的事务

　　乐于改进

　　非常正直

　　与强者共事

　　喜欢在价值的基础上建立真正的价值

　　扎克伯格在 2006年 写下这份清单然后便束之高阁，直到 2009年 才再次启封因为那时格雷厄姆正在和脸书公司的众人们合作重新书写公司的核心价值定义。第一次阅读这份清单之时，

　　格雷厄姆惊愕了，不仅因为它对脸书公司的早期文化的描述既诚恳，又有争议性，而且在很多层面上，这便是对扎克伯格本人的精确描述。那张清单，结合了保罗布克海特所写的那段 “黑客” 的新定义，成为了对脸书背后的文化和哲学内涵的有力阐述。

　　第三课 把你的故事用会话的方式表现出来

　　你应该真正意义上一直不停地谈论你想要建立的公司文化。

　　“作为创始人，这并不是你可以授权给他人做的事情。” 格雷厄姆说到，“我见过公司员工所作的几十种文化改进方面的尝试，但这通常在创始人或 ceo 做最终决策的时候才会有效。创始人的话就像往池塘扔一块石子后泛起的涟漪。其他人会立刻争相重复之。在脸书公司，马科扎克博格说了些什么之后，第二天它们就会出现在墙壁上。”

　　文化便是那种谈论完就会忘却的东西。“你必须在每个会议流，在每封 email 上写你想要建立的文化是什么。尤其当作为一个创始人或 ceo 的时候，但是即使作为一个经理，这都会占用你巨大的脑容量和工作时间。”

　　承认文化不是固定的也是很重要的。“作为一个核心领导者，你可以拥有这个企业，你也同样有义务让它不断进化发展。” 格雷厄姆说到。“有一些时刻你的文化会有机地进化发展。它会随着你的个人成长而改变，但也有一些时刻，你会想：‘恩，我们需要去回溯一下两年前谈论到过的 事情，因为它现在已经毫无意义了。”

　　“快速行动，打破规则。” 作为一个信条必须要随着时间而演进，就如同一些其它的例子一样。“这无疑仍是公司的默认模式，但是其中的意义已然改变，” 格雷厄姆说到。“一开始,它意味着把服务器粘起来因此我们才能不断发展,或者网站关闭也无所谓,因为我们正在尝试宏大的想法.”

　　“两年后，我们得出重点在于 5 亿人依赖着我们，即便停工，或者服务器卡壳都不能阻断这一切。马科事实上早已在内心开始了这场对话：“快速行动，打破规则” 对脸书公司意味着长期发展。”

　　很明显的是，如果公司想要支撑上亿的用户，可靠性会成为它长期的竞争优势之一，但它或许不能速度。新含便是关于提高脸书的运营速度。并且对所有人公司需要在几年内保持快速行动，不仅仅是几天或是几个礼拜。

　　你越早开始关于公司的身份定义的谈话，你对所有即将到来的挑战的信心也就越足。包括文化转型。你能开始良性的演进，而不是尽全力去追赶。

　　“从最开始，文化就值得深思熟虑” 格雷厄姆说到。“你想建设那种公司？你希望团队如何相处？无论你现在做什么，请花一点时间开始捋清你的思，并且写下你的整个故事。在你步入下一个阶 段，或者任何一个想深入思考之时再回顾一下。然后准备让它自然演化，就像你的那些产品一样。”

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